Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2008年 07月号 [雑誌]: Amazon.co.jp: 本

この雑誌について
意思決定者のためのマネジメント総合誌

出版社/著者からの内容紹介
Feature Articles
収益力の経営

優良企業500社の半世紀を徹底分析
売上げが止まる時
コーポレート・エグゼクティブ・ボードエグゼクティブ・ディレクター
マシューＳ．オルソン
コーポレート・エグゼクティブ・ボードＣＲＯ
デレク・バン・ビーバー
コーポレート・エグゼクティブ・ボードシニア・ディレクター
セス・ベリー
売上げを増やし続けてきた企業が、突如減収に転じ、それ以降、かつての成長軌道に戻ることができない。リーバイ・ストラウスはその典型だが、あの３Ｍですら同じ事態に陥った。過去半世紀、「フォーチュン100」と「フォーチュン・グローバル100」にランキングされた企業およそ500社について調査したところ、その９割が同様の失速、すなわち「成長の転換点」を経験していた。その原因はさまざまだが、主たるものは「リーダー企業が陥る『成功の罠』」「イノベーション・マネジメントの失敗」「成長余力を残したコア事業の見切り」「人材不足」の４つで、早期に察知し、対策を講じれば、回避可能である。

短期間で業績改善を実現させる
業績改善の事業診断法
ベイン・アンド・カンパニーパートナー
マーク・ゴットフレッドソン
ベイン・アンド・カンパニーパートナー
スティーブ・シャウバート
ベイン・アンド・カンパニーパートナー
エルナン・サエンス
新任ＣＥＯの在任期間が短くなっていることが示唆するように、短期間で業績改善することを求めるプレッシャーは年々高まっている。しかし、関係者がその経験と知識を持ち寄り、無手勝流に取り組んでも結果は見えている。やはり、事実に基づく的確かつ診断が欠かせない。本稿では、自社と競合他社のポジションを把握する「経験曲線」、そして、製品の収益性を把握する「ＡＢＣ」（活動基準原価計算）、自社と競合他社の収益性を把握し、ふさわしい戦略を導き出す「ＲＯＡ／ＲＭＳ（相対的市場シェア）チャート」、市場内の各顧客セグメントを見極める「ＳＮＡＰチャート」、市場規模と市場動向を測定する「プロフィット・プール・マップ」、製品やサービスのオプション・コストを示す「モデルＴチャート」、意思決定上の問題を解決する「ＲＡＰＩＤモデル」などを用いて、業績改善の体系的な方法を解説する。

「価格／便益ポジショニング・マップ」で考える
過当競争市場のポジショニング戦略
ダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジネス教授
リチャードＡ．ダベニー
競争の厳しい市場に身を置いている企業にすれば、自社と他社のポジションを体系的に分析するツールが喉から手が出るほどほしいはずだ。その一つの方法が、価格と便益の関係を時間軸に沿って追跡することである。ところが、顧客が受け入れる価格を決定づけている便益は何か、これを正しく理解している顧客も企業もほとんどないという。本稿で紹介する「価格／便益ポジショニング・マップ」を使えば、価格と便益の関係に基づいてポジショニング戦略を立案できる。このツールは、自動車、先端素材、人工甘味料、携帯電話、レストラン、小売業、タービン、タイヤ、オートバイ、船舶など、30を超える業界ですでに導入されている。

グローバルな成功は中国から始まる
中国ミドル市場を制する者が世界を制す
ベイン・アンド・カンパニー会長
オリット・ガディッシュ
ベイン・アンド・カンパニーパートナー
フィリップ・レオン
ベイン・アンド・カンパニーパートナー
ティル・ベストリング
中国では、いま「ミドル市場」が急成長している。このミドル市場は「グッドイナフ・セグメント」と呼ばれ、ハイエンドと遜色ない品質とローエンドより少々高めの価格の商品が行き交う。この中国ミドル市場の勝者が、今後のグローバル競争を制するといわれる。中国企業の場合、海爾や聯想、華為のように、ローエンド市場からミドル市場へと進出し、専門知識やケイパビリティを獲得しながら規模を拡大し、他の新興市場や先進国市場へと攻め込むというシナリオがある。かたや多国籍企業は、この中国企業の思惑を阻止するためにも、ハイエンド市場からミドル市場に参入し、脅威の芽を摘み取らなければならない。ＧＥヘルスケア、ジレットなどは、早々と対策を講じている。本稿では、中国ミドル市場に働く力学を検証しながら、中国企業と多国籍企業それぞれの立場から、この市場を攻略する戦略について解説する。

日米欧企業もビジネスモデルに生かせ
中国とインド：二国間シナジーの力学
ハーバード・ビジネススクール教授
タルン・カナ
中国側のチベットとインド側のシッキムを結ぶナトゥ峠が、44年ぶりに開放された。この出来事に象徴されるように、中国とインドは、かつての蜜月の関係へと急速に戻りつつある。しかも両国は、相手の長所を利用しながら、みずからの短所を補い、きわめて効果的に経済成長を推し進めている。日欧米の企業は次なる成長源を求めて、中国はもとより、インドにこぞって進出し始めているが、これら両国が生み出しているシナジーを活用するには至っていない。ＧＥやマイクロソフトなどは、このシナジーの存在をいち早く理解し、この力をテコにしたビジネスモデルを構築している。中国とインドが生み出すシナジーをうまく利用できるかどうかが、これら二大市場のポテンシャルを引き出すカギであり、
成長のブースターとなるだろう。

関係を打ち切るまでの正しい手順
儲からない「問題顧客」にどう対処すべきか
ライス大学ジェスＨ．ジョーンズ経営大学院教授
ビカス・ミッタル
ペンシルバニア州立大学グレートバレー・スクール・オブ・グラデュエート・プロフェッショナル・スタディーズ助教授
マシュー・サーキーズ
タウソン大学カレッジ・オブ・ビジネス・アンド・エコノミクス助教授
ファイサル・ムルシェド
顧客は、「儲かる顧客」と「儲からない顧客」に分かれる。しかも後者は、とかく文句や要求が多く、トラブル・メーカーだったりする。このような顧客につき合わされる従業員にすれば、たまったものではない。ならば、後者との関係を打ち切ればよい。とりわけ利益が大きく改善されるばかりか、従業員の精神衛生上も好ましい。とはいえ、言うまでもなく、事はそう簡単にはいかない。そこで筆者らは、このような問題顧客にどのように対処すべきか、集中的なフィールドワークに基づいて、５段階からなるフレームワークを開発した。まず各顧客について「再評価」したうえで、不採算顧客については「啓蒙」する。これがダメならば、サービス内容について「再交渉」し、これでもダメならば、別のサービスや他社に「移行」させる。このような努力を尽くしたうえで、初めて「打ち切る」判断を下す。いかに問題顧客とはいえ、やはり貴重な資産であることには変わりなく、その収益性を改善できるかどうかも、経営の腕次第なのである。

エンド・ユーザー別セグメンテーションから始まる
Ｂ２Ｃの手法でＢ２Ｂ事業を伸ばす
トムソンコーポレーション社長兼ＣＥＯ
リチャードＪ．ハリントン
キュー・ボール・グループＣＥＯ兼マネージング・パートナー
アンソニーＫ．ジャン
Ｂ２Ｂ企業のセグメンテーションは、販売チャネル別、地域別が一般的で、顧客別を導入していても、業種や売上規模などで分類されている。2007年、ロイター通信を買収したトムソンコーポレーションは、エンド・ユーザー別のセグメンテーションを導入し、個々のセグメントにおける競合他社と自社のシェア比較、エンド・ユーザーのクラスター分析やコンジョイント分析、エスノグラフィック手法の「デイ・イン・ザ・ライフ」など、数々の調査手法を駆使しながら、市場の境界を引き直し、まったく新しいバリュー・プロポジションを開発した。この結果、収益性が改善したばかりか、売上構成を刷新し、長期的な成長への足がかりを確立した。

ＥＵ企業のスタディから学ぶ
製造業がサービスで儲ける秘訣
ケルン大学教授
ベルナー・ライナルツ
ＨＥＣスクール・オブ・マネジメント准教授
ウォルフガング・ウラガ
ＥＵの製造業20社のサービス事業について調べたところ、サービスの利益が製品よりも大きい企業と採算すら危うい企業に二極分化された。この差を生み出している原因は、サービス事業を企画・開発する方法の違いにあった。フランスのエア・リキード、シュナイダー、ドイツのハイデルベルクやヒルティ、スウェーデンのＳＫＦなど、試行錯誤しながらも、ついにはサービス事業をみごと開花させ、その高い利益率を享受している企業を紹介しながら、サービスの事業化の４ステップを解説する。

HBR Article
単純明快な戦略ステートメントがカギ
戦略を全社員と共有する経営
ハーバード・ビジネススクール准教授
デイビッドＪ．コリス
元ハーバード・ビジネススクール准教授
マイケルＧ．ルクスタッド
戦略とは何か、経営陣以下全社員が誤解している企業がいまなお多い。社是社訓、ビジョンや行動規範は、およそ戦略ではない。その結果、社内には同床異夢が起こり、混乱や対立が生じたりする。戦略の核心を突き、しかもわかりやすく言語化している企業では、全社員が戦略について同じ理解を共有している。日本では馴染みが薄いが、ブローカレッジの分野で全米第四位のエドワード・ジョーンズでは、全社的に戦略が共有されている。それは、単純明快な戦略ステートメントの賜物である。このようなだれにでもわかりやすい戦略ステートメントは「目標」「活動範囲」「優位性」が具体化されており、特に何をするかだけでなく「何をしないか」まで明らかにされている。

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